Asahi Glass Company: Estratégia

Ensaio de Amit Mehra, University, Master's, A, junho de 2004.

1. A Asahi Glass Company se diversificou por meio de crescimento interno, aquisição e joint ventures desde a sua origem em vidro plano a amplos fabricantes de materiais de vidro, químicos e eletrônicos. Ele também se integrou verticalmente e expandiu internamente para se tornar o principal fabricante mundial de vidro. Em 1993, a Asahi Glass está revisando sua direção futura, particularmente se ela deve alienar seu negócio de eletrônicos.

Novas oportunidades de produtos.

Vidro novo A indústria de vidro é a vaca de dinheiro para asahi. Embora anteriormente o setor fosse designado como um negócio maduro, observadores da indústria viram o futuro do novo negócio de vidro como um pouco de cor, esperando que ele atinja US $ 20 bilhões até a virada do século. O vidro plano pode ser visto como a competência principal da empresa, não só foi o maior gerador de vendas, mas também em 1992, 56% das vendas vieram de vidro e produtos relacionados.

O New Glass está no estágio de crescimento emergente. A empresa está subindo a "Cadeia de valor" no negócio de vidro e desenvolveu o número de novos produtos no passado recente, como unidades de vidro "vidro reflector de calor" e "vidros duplos".

Asahi definitivamente deve aproveitar sua competência central, que é vidro plano e aproveitar as oportunidades neste negócio. Este vidro com características distintivas será usado principalmente em indústrias de "alta tecnologia" que vão desde a impressão até as comunicações. No entanto, para obter uma vantagem competitiva e aproveitar o know-how existente, a Asahi deve determinar primeiro a nova indústria de vidro. Era vidro com funções inerentes ou vidro com características melhoradas.

Eletrônica Em 1992, a eletrônica contribuiu com apenas 5,6% das vendas. Enquanto a Asahi tem uma vantagem com parcerias de capital com duas empresas que estão entre os líderes da indústria, está lutando para estabelecer uma posição firme nesta indústria devido à concorrência da Hitachi, Toshiba e NEC com fortes habilidades em semicondutores. EU.

Estilos de citação:

Asahi Glass Company: Estratégia. (2004, 14 de junho). No WriteWork. Retirado 08:26, 20 de dezembro de 2017, de writework / ensaio / asahi-glass-company-strategy.

Colaboradores de WriteWork. "Asahi Glass Company: Estratégia" WriteWork. WriteWork, 14 de junho de 2004. Web. 20 de dezembro de 2017.

Colaboradores de WriteWork, "Asahi Glass Company: estratégia," WriteWork, writework / ensaio / asahi-glass-company-strategy (acessado em 20 de dezembro de 2017)

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Asahi Glass Co .: estratégia de diversificação Harvard Case Solution & Analysis.

Asahi Glass Co .: Solução de Caso de Estratégia de Diversificação.

Asahi Glass foi fundada no ano de 1907. A empresa foi o fabricante de vidro mais antigo no mercado japonês, é parte do grupo Mitsubishi. A empresa desde então procurou expandir-se no mercado, fazendo a expansão geográfica onde a empresa fez o crescimento através de aquisições e joint ventures. Em 1992, a empresa se transformou em um multi-negócio onde as vendas cruzaram 1,3 trilhões de ienes japoneses ou US $ 10,5 bilhões. Asahi Glass Company foi criada por Toshiya Iwasaki, que era estudante de química. Inicialmente, a empresa começou desenvolvendo folhas de vidro. A idéia era reduzir a dependência do país nas importações. Foram os esforços constantes da administração que a empresa entrou em várias indústrias e explorou diferentes mercados para se transformar em uma empresa global. A aquisição interna, o crescimento e até mesmo a joint venture consolidaram as vendas e aumentaram em mais de 23% fora do Japão.

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A empresa Asahi Glass Co. evoluiu como um fabricante de material de vidro largo, fabricante de eletrônicos, produto químico de um fabricante de chapas de vidro simples. Além disso, a empresa também expandiu-se verticalmente e também se integrou internamente para realmente se tornar líder de mercado no mercado global de vidro no mundo. No entanto, recentemente, a empresa planeja rever sua direção futura. A empresa precisa identificar a direção em que deve se concentrar no futuro, especialmente se deve alienar o negócio eletrônico ou não.

A empresa Asahi Glass Co. fez muitos esforços diferentes para realmente se tornar uma empresa global. Por exemplo, para diferentes mercados geográficos, Asahi tomou diferentes decisões para explorar o mercado. A aquisição entre a Asahi Glass Co., a Mitsubishi Electric e a Advanced Display Inc. foi estabelecida para a matriz ativa TFT.

No entanto, a Asahi também fez uma joint venture com a Komag para desenvolver as cabeças de filme fino para os drivers de disco. A decisão de aquisição baseou-se unicamente no desenvolvimento e na transformação da Asahi Co. em um líder global em diversos negócios. Asahi entrou no negócio eletrônico porque estava procurando explorar o potencial de crescimento. A joint venture com a Mitsubishi era emprestar sobre a experiência e as matérias-primas da empresa. Juntamente com isso, a joint venture com a Komag foi explorar o mercado de LCD.

Asahi Glass na verdade não gerenciou a joint venture na direção certa. A empresa não tinha certeza sobre seus negócios de flanker. Como o caso afirma, o setor de vidro foi a vacina de dinheiro para a Asahi Glass, enquanto que a seção de eletrônicos, apesar de todos os empreendimentos e suporte, não conseguiu competir no mercado devido à indiferença dos dados demográficos dos clientes. Além disso, as características técnicas da empresa não eram potentes e efetivas para estabelecer-se no mercado eletrônico japonês. As táticas de defesa que foram usadas foram que a Asahi deve prestar a experiência técnica para a empresa aventurada que é a Mitsubishi Limited.

A estrutura transacional da Asahi Glass e seus conglomerados de joint venture é que a empresa geralmente mantém o papel de liderança e a tomada de decisões, ao mesmo tempo que transmite a autoridade e a fabricação de linhas para a empresa fundida ou venture. Esta é uma prática comum na Asahi Glass, mas, desde então, a empresa desenvolveu joint venture com a Mitsubishi, que é novamente uma empresa multinacional e, obviamente, terá sua própria estratégia de decisão e de opinião. A empresa é um fabricante de vidro onde tem habilidades e experiência, mas com a seção eletrônica, a Asahi ainda é uma organização jovem. Tem que desenvolver uma certa direção em que a empresa possa decidir e tomar decisões para ampliar o escopo dos negócios e desenvolver um portfólio diversificado para a empresa, pois ajuda a se tornar parte de indústrias relacionadas e não relacionadas. Basicamente, as empresas tentam investir em diferentes mercados para estabelecerem-se em diferentes mercados.

Se a joint venture falhar e as empresas não conseguem combinar os requisitos esperados umas com as outras, isso levará a uma redução das margens de lucro no mercado. O mercado do Japão é altamente competitivo e tem todos os ingredientes para crescer no futuro precisa ser explorado hoje.

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Descreve a história e a estratégia de diversificação do fabricante japonês Asahi Glass Co, a empresa se diversificou através do crescimento interno, aquisições e joint ventures de sua origem na produção de folhas de vidro em um grande fabricante de materiais de vidro, produtos químicos e eletrônicos. Ele também se integrou verticalmente e expandiu internamente para se tornar um fabricante mundial líder de vidro. Em 1993, a Asahi Glass está revisando suas orientações futuras, em particular, se ele deveria tomar seu negócio de eletrônicos. "Ocultar.

por David J. Collis, Tsutomu Noda Fonte: Harvard Business School 22 páginas. Data de publicação: 24 de fevereiro de 1994. Prod. #: 794113-PDF-ENG.

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Devido às alianças estratégicas e à exploração de oportunidades, a empresa adquiriu uma posição de liderança no mercado. No entanto, devido à mudança nas tendências de negócios em todo o mundo, a necessidade de maior integração e coordenação despertou. A empresa teve várias divisões no mundo devido à diversificação; portanto, era difícil manter uma integração adequada de várias atividades. Além disso, a divisão de produtos da Asahi Glass estava intimamente inter-relacionada, exigindo um nível mais alto de coordenação e comunicação. Além disso, a empresa estabeleceu políticas e atividades comerciais tradicionais, que não eram adequadas para divisões modernas.

As atividades internacionais da empresa foram coordenadas e controladas pela divisão geral internacional, que era responsável pela vinculação de subsidiárias no exterior e divisões nacionais de produtos. No entanto, a empresa havia empregado 200 funcionários japoneses no exterior, eles permaneceram em sua própria divisão e não estavam envolvidos com as divisões internacionais. Havia uma grande necessidade de localizar as atividades comerciais estrangeiras, de modo que o trabalho nas divisões internacionais pudesse ser executado sem problemas e com a compreensão adequada das necessidades do mercado local em cada divisão. Além disso, o gerenciamento da divisão internacional da empresa era obrigado a informar mensalmente e era necessário obter aprovação para as principais decisões de negócios. As relações entre o pessoal foram conduzidas de forma informal entre a maioria das divisões de negócios da empresa.

Além disso, a concorrência aumentou à medida que o governo europeu começou a privatizar suas operações de vidro devido ao fato de que muitos players globais da indústria entraram neste novo mercado. As empresas globais iniciaram a compra de antigas usinas de vidro pertencentes ao governo para aprimorar seus conhecimentos técnicos. Assim, a globalização acelerada representou um desafio para a empresa, pois tornou-se difícil para a empresa continuar suas práticas internacionais tradicionais. Além disso, a coordenação com subsidiárias internacionais também foi difícil para a empresa, por exemplo; a empresa tinha falta de confiança na gestão da Glaverbel, pelo que torna-se difícil criar coordenação e confiança mútua entre as empresas. Espera-se que, com a gerência do Glaverbel, surgiram problemas com a responsabilidade de estabelecer mercados africanos, do Oriente Médio e da Europa em vez da divisão doméstica de vidro. Devido à natureza diversa e à expansão internacional do negócio, houve uma necessidade deliberada de integrar o processo e melhorar a coordenação com as subsidiárias internacionais.

Além disso, a empresa também precisava oferecer produtos inovadores e tecnologia avançada para atender às necessidades do cliente. Tornou-se difícil para a empresa manter sua posição no mercado. Além disso, vários competidores entraram no mercado eletrônico japonês com fortes habilidades e conhecimentos especializados. Além disso, para sustentar sua posição, a empresa tentou entrar no segmento do negócio em que, falta experiência na entrada no negócio do disco, formando uma joint venture com a Komag Inc.

A administração também estava preocupada com a integração de vários conhecimentos tecnológicos, pois era importante explorar oportunidades de crescimento. No entanto, foi difícil para a empresa fazê-lo, uma vez que a integração dos conhecimentos tecnológicos requer uma coordenação estreita e a empresa não estava acostumada a tal coordenação. A falta de coordenação deveu-se ao fato de que as divisões ultramarinas eram diferentes umas das outras devido a diferenças culturais e outros aspectos.

A administração percebeu que mudar a cultura organizacional não é tão fácil quanto a empresa estabeleceu um espírito pioneiro que havia sido lavado. Além disso, a empresa estava confiando no desenvolvimento dos produtos da sua tecnologia que era incompetente na produção de produtos que pudessem atender às necessidades dos clientes.

Além disso, a empresa estava considerando se destinaria a desinvestir o investimento no negócio de eletrônicos. No entanto, se a empresa optar por investir mais, isso exigirá grande capital e fundos e o sucesso também não é garantido. Além disso, seja qual for a empresa de estratégia escolhida, é importante alinhar essa estratégia com outras linhas do negócio e deve ser consistente com a direção geral da empresa na empresa # 8230; & # 8230; & # 8230; & # 8230; & # 8230; & # 8230; ..

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